實施ERP 一定要做管理咨詢么？

　　老子說“上善若水”。好的管理咨詢，對ERP產(chǎn)生的推動作用，就是“上善”。

　　與ERP聚焦于企業(yè)信息流的優(yōu)化不同，管理咨詢關(guān)注的范圍更加廣闊，就像水一樣，可以澤被企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。分析那些實施成效顯著的企業(yè)，他們大多是先從管理咨詢?nèi)胧帧＿@是因為借助不同程度的管理咨詢，可以更徹底地治愈企業(yè)管理“癥結(jié)”，最大限度地彰顯實施成效。

　　下面，我舉一個小例子來說明這種關(guān)系。

　　采購系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)中比較容易實施的一個子系統(tǒng)。在沒有管理咨詢的情況下，ERP技術(shù)服務(wù)顧問通常會幫助企業(yè)理清信息流，準備好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，就可以進入安裝和試運行階段了。而在引入管理咨詢的情況下，我們需要首先考慮的問題是：如何降低企業(yè)的采購成本?如何提高采購管理效率?

　　在一個案例中，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在采購管理方面至少有以下幾個問題，即使是實施了ERP系統(tǒng)也無能為力。

　　(1)采購員對供應(yīng)商的選擇權(quán)過大，雖然有多個部門參與供應(yīng)商評價，但大多是在走形式。企業(yè)雖然不滿意采購價格和質(zhì)量，但又無能為力。

　　(2)部分供應(yīng)商將物料直接送至生產(chǎn)現(xiàn)場，由于直供物料交接管理有缺陷，出現(xiàn)了物料“丟失”和“虛報”現(xiàn)象，這個問題如果得不到及時解決，就會導致數(shù)據(jù)不準，直接影響ERP系統(tǒng)的運行成效。

　　(3)分廠改制成為配套子公司后，缺乏必要的獨立運營能力，常常延期交貨且產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，打亂了企業(yè)的生產(chǎn)周期。

　　(4)對采購員的績效考核不利，采購員與企業(yè)有對立情緒。一旦供應(yīng)商不能準時交貨或交貨質(zhì)量出現(xiàn)問題，就會引發(fā)部門爭執(zhí)和扯皮。

　　上述問題，不是ERP系統(tǒng)所能解決的，但卻會直接或間接地影響ERP系統(tǒng)的運行成效。由于引進了管理咨詢，在實施采購系統(tǒng)之前，我可以提出如下方案或建議：

　　(1)流程重組。通過對各種原材料和配件的采購特性分析，設(shè)計了五種采購計劃管理模式，包括：戰(zhàn)略采購模式、緊急采購模式、JIT采購模式、特殊采購模式等。

　　(2)建立采購管理誠信體系，給予采購員適當?shù)臋?quán)力，同時，明確績效考核與獎懲辦法，從而做到該制約的制約(采購員不能自行選擇供應(yīng)商)，該限制的限制(采購量的多少通過運行ERP生產(chǎn)計劃和采購系統(tǒng)確定)，該鼓勵的鼓勵(降低采購成本有獎)，該承擔責任的要承擔責任(質(zhì)量索賠等問題要由采購部門歸口負責)。

　　(3)與各子公司建立精益供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，改變目前簡單的談判采購方式，同時，建立質(zhì)量信用協(xié)作，實現(xiàn)“雙贏”。

　　(4)利用ERP系統(tǒng)采集到的質(zhì)量合格率和交貨期等數(shù)據(jù)，建立供應(yīng)商認證和等級評價系統(tǒng)，將供應(yīng)商管理歸口單位從采購部調(diào)整至其他部門。由于認證和等級評價系統(tǒng)獨立、全面而公正，可以使企業(yè)更快的發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應(yīng)商。優(yōu)秀供應(yīng)商也可以獲得更多的采購份額，更快的貨款結(jié)算，以及一定期限的質(zhì)量免檢待遇。而不合格供應(yīng)商則要列入黑名單。由此，企業(yè)的供應(yīng)商管理煥然一新。

　　(5)通過庫管員崗位工作位置的調(diào)整，加強了直流供應(yīng)環(huán)節(jié)的采購管理工作。

　　由上述案例可以發(fā)現(xiàn)，管理咨詢不僅有助于ERP系統(tǒng)迅速實施，而且在供應(yīng)商管理、采購業(yè)務(wù)運作和采購監(jiān)督等方面，建立了良好的管理體系，從而使企業(yè)采購管理水平大為提高。管理咨詢與ERP系統(tǒng)之間有著相輔相成的促進作用。

　　其實，管理咨詢所包含的服務(wù)范圍非常廣泛，從戰(zhàn)略咨詢、財務(wù)咨詢、生產(chǎn)咨詢，到人力資源咨詢、企業(yè)文化咨詢等等。不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展時期，實施不同的ERP產(chǎn)品，對管理咨詢的需求也自然會有所不同。如果在不恰當?shù)臅r間，引進不恰當?shù)墓芾碜稍儯�也會對ERP實施產(chǎn)生不利影響。

　　那么，不同的企業(yè)在不同的管理階段，應(yīng)該選擇什么樣的管理咨詢呢?

　　與ERP產(chǎn)品有其適用范圍一樣，咨詢服務(wù)也有其適用范圍。換句話說，不同的企業(yè)，在不同的階段，面臨不同的關(guān)鍵問題，需要不同層次的管理咨詢。

　　一、基礎(chǔ)條件薄弱企業(yè)的管理咨詢

　　基礎(chǔ)條件薄弱的企業(yè)，通常是企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復雜，領(lǐng)導力和執(zhí)行力薄弱，CIO及其團隊的號召力不強，使ERP項目實施難度過大。

　　一些企業(yè)或軟件服務(wù)商將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜，數(shù)據(jù)準備量大，作為決定判斷實施難度的重要考量因素。但在實踐中，我發(fā)現(xiàn)這些客觀原因并不會必然地加大實施難度。在我所經(jīng)歷的成功案例中，有數(shù)據(jù)準備量高達十幾萬條的企業(yè)。而在不太成功的案例中，也有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常簡單的企業(yè)。因而我認為決定實施難度的關(guān)鍵，不在于客觀因素，而在于企業(yè)經(jīng)營管理的主觀因素。

　　通常，我不建議基礎(chǔ)條件太薄弱的企業(yè)引進大規(guī)模的管理咨詢，也不建議這樣的企業(yè)要快速實施ERP系統(tǒng)。雖然從理論上講，這些企業(yè)最需要管理咨詢，但在事實上，如果企業(yè)自身太過虛弱，大規(guī)模和大劑量的咨詢“用藥”反而起不到應(yīng)有的改善作用。因為對于這些企業(yè)而言，調(diào)動一點資源，理順一些人事關(guān)系，需要付出太多的努力。

　　一個低風險的、比較可行的辦法是，把管理咨詢作為ERP實施的一個組成部分，將管理咨詢范圍局限在為ERP系統(tǒng)導航護駕，開辟道路，管理咨詢的目標輔助ERP系統(tǒng)實現(xiàn)預期目標。在實施過程中，不求盡善盡美，而要集中力量，徹底解決企業(yè)信息流及其相關(guān)領(lǐng)域的管理“瓶頸”問題。ERP系統(tǒng)功能的應(yīng)用也要集中在核心功能上，避免在支節(jié)問題上牽涉過多。

　　由于盡可能地縮小了改革的涉及面，因而使企業(yè)更容易取得“短、平、快”的實施成效，從而逐步培養(yǎng)和堅定企業(yè)的管理優(yōu)化和信息化建設(shè)的能力和信心。

　　一家大型國有制造業(yè)企業(yè)就是在這種背景下啟動了ERP項目。為了確保項目的順利推進，我沒有去解決這家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)臃腫，薪酬不合理等問題，而是將咨詢重點放在解決企業(yè)多級生產(chǎn)計劃及多級庫存等問題上，并圍繞這些問題制定詳細的解決方案，目的是盡快降低在制品保有量和庫存積壓。雖然只提出了不足十項內(nèi)容的管理解決方案，但由于目標集中，重點突出，方案實施起來難度較小，因而不僅管理成效顯著，而且ERP系統(tǒng)實施面臨的難題。

　　由此可見，在管理咨詢的恰當輔導下，即使是基礎(chǔ)條件薄弱的企業(yè)，也有可能成功實施ERP。

　　二、基礎(chǔ)條件一般的企業(yè)管理咨詢

　　企業(yè)領(lǐng)導有一定的號召力，CIO有一定規(guī)模的小團隊，企業(yè)有一定的管理改革基礎(chǔ)……這是目前多數(shù)企業(yè)都具備的實施條件。

　　在這種條件下開展管理咨詢，就不能僅僅滿足于為ERP系統(tǒng)開辟道路，而是要好地解決企業(yè)管理問題，全面提升管理水平。因而，管理咨詢關(guān)注的焦點就會與ERP實施產(chǎn)生一定的差異，例如，管理咨詢可以著重考慮解決以下一些問題：

　　績效管理流于形式，激勵和引導作用不足。

　　崗位分工不合理，員工積極性不高，推諉扯皮嚴重。

　　技術(shù)管理模式落后，設(shè)計成本和費用過高。

　　制度管理體系混亂。

　　解決這些問題，其主要目的不再是保證ERP系統(tǒng)順利實施，而是要全面提升企業(yè)管理水平。因而管理咨詢也不再是ERP實施的組成部分，而是與ERP實施同樣重要的管理創(chuàng)新項目。

　　三、基礎(chǔ)條件優(yōu)厚企業(yè)的管理咨詢

　　強有力的領(lǐng)導班子，有魄力的CIO及其團隊，企業(yè)有高漲的改革熱情，有成功的改革經(jīng)驗……這樣基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)必然需要有更高水平的管理咨詢和ERP實施。而在這種實施條件下，管理咨詢越來越具有主導地位了。一家成功實施ERP的企業(yè)領(lǐng)導就曾發(fā)出這樣的指令，首先要有咨詢意見，然后才可以實施ERP系統(tǒng)。對這樣的企業(yè)，可以提供全面的管理咨詢服務(wù)。

　　首先，從戰(zhàn)略分析入手，通過管理咨詢理順企業(yè)的基本流程和組織結(jié)構(gòu)，明確崗位分工和任職資格體系。在此基礎(chǔ)上，伴隨ERP系統(tǒng)的推進，管理咨詢顧問在繼續(xù)細化流程的同時，完善相關(guān)了相關(guān)制度。接下來，全面優(yōu)化企業(yè)的績效管理和薪酬管理體系，解決系統(tǒng)上線后，員工的積極性和業(yè)績導向性等問題。

　　而在那些沒有管理咨詢輔助，或者咨詢服務(wù)蜻蜓點水，或咨詢方案無關(guān)痛癢的企業(yè)，實施ERP的大部分時間都消耗在了“是適應(yīng)企業(yè)，還是適應(yīng)軟件”的拉鋸戰(zhàn)上。

　　四、管理咨詢也需要實施

　　麥肯錫公司創(chuàng)始人有一句話至今仍是咨詢業(yè)的至理名言：“做咨詢，不做實施”。但是多年的管理和咨詢實踐使我感到，至少在以下兩個條件下，做咨詢也應(yīng)該做實施。這兩個條件是：

　　(1)與ERP相結(jié)合的管理咨詢最好要親自實施;

　　(2)人際關(guān)系復雜的企業(yè)最好提供管理咨詢實施服務(wù)。

　　為什么呢?我以上述案例進一步說明這個問題：

　　當前述項目中的采購咨詢方案得到企業(yè)認可，并開始實施后，相關(guān)的ERP系統(tǒng)也開始上線試運行了。這時候，我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理方法的細化成為焦點問題，企業(yè)內(nèi)部有很多爭議。于是，我們設(shè)計了供應(yīng)商資質(zhì)認證和等級認證的具體管理方法，引進了AHP分析法，完善了ERP系統(tǒng)的自動評價功能。

　　接下來，采購部門又提出了一個問題：在緊急采購條件下，當現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足采購的時間要求時，采購員就需要開發(fā)新的供應(yīng)商。但是在咨詢方案中，采購部門不能與沒有資質(zhì)認證的供應(yīng)商訂貨。如果采購員按部就班地對新供應(yīng)商進行資質(zhì)認證，時間上又不允許。這該怎么辦呢?

　　這是一個很小的問題，但是解決這個問題需要全面考慮：如果不加限制地放開緊急采購，就會留下隱患。如果嚴格控制緊急采購，又會因為流程繁瑣，耽誤了生產(chǎn)進度。于是，我設(shè)計了供應(yīng)商資質(zhì)認證的緊急通道，增加了臨時供應(yīng)商編碼，當出現(xiàn)緊急采購任務(wù)時，采購員可以直接到主管部門取得臨時供應(yīng)商認證編碼，然后就可以通過ERP系統(tǒng)制作訂單了。同時，對于每一項緊急采購業(yè)務(wù)，都要求相關(guān)部門負責事后責任追溯。這樣，既保證了流程效率，又防范了可能出現(xiàn)的管理漏洞。

　　諸如ERP之類的新生事物，企業(yè)需要時間消化理解，有針對性的提供咨詢實施服務(wù)，可以使企業(yè)少走彎路。而對于人際關(guān)系復雜的企業(yè)來說，提供管理咨詢實施服務(wù)，可以輔助企業(yè)消化阻力，避免人為原因?qū)е碌姆桨缸冃巍?/p>

　　在人際關(guān)系復雜的企業(yè)一般歷史悠久，人才濟濟，部門間權(quán)利均衡，體制官僚。企業(yè)內(nèi)部很多清晰簡單的問題，可能因為人際關(guān)系的因素而越來越復雜，咨詢方案也很容易被曲解或“變形”。為了保證方案能夠得到正確實施，一定程度的咨詢實施服務(wù)是非常必要的。

　　但需要注意的是，管理咨詢的實施服務(wù)必須把握好分寸，這個分寸就是“對事不對人”。

　　“上善若水”。咨詢顧問和技術(shù)實施顧問眼中的小問題，很可能是企業(yè)領(lǐng)導揮之不去的大問題，為企業(yè)提供合適的咨詢方案和恰當?shù)淖稍儗嵤┓��?wù)，就像水的品性一樣，可以澤被企業(yè)的方方面面，從而幫助企業(yè)建立管理競爭優(yōu)勢。

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