產品管理不成熟 有ERP就不需要PLM? （1）

　　“什么課程啊?老大!”兩人幾乎是異口同聲。

　　原來，張強參加了黃河商學院的一個EMBA班，這次由一個有國際大公司服務經歷的專家講產品研發。專家講了兩天，從產品的技術研發、市場研發、生產制造資源研發、產品物流、資金流路徑研發、產品全生命周期的管理這幾個方面講得很透徹。雖然老師講的是服務器、交換機、解決方案的例子，但是張強幾乎把這些都映射到自己所在的2個多億規模的機床企業上。

　　他覺得，國際大公司做得好，除了在技術方面的能力之外，最重要的是對產品的超精細管理。精細已經超過了一般的技術參數、BOM以及外觀設計等等，包含了產品的整個生命周期內關聯的一切。這位碩士總經理對老師所講的東西非常認同，陳蕭山、周鴻儒兩人聽得云里霧里。

　　周鴻儒說：“目前我們除了生產計劃和生產過程管理這個部分沒有上，信息化領域的CAD 、ERP以及客戶關系管理等都用起來了。你說的這個產品管理太大，這個機理要用起來，是不是要另搞一個系統?再說，對我們企業到底有什么用?”

　　陳蕭山也說：“是啊，有什么用呢?”

　　張強又講了半天，大意是通過這樣的一個產品管理機理，可以全方位的進行資源統籌，基于客戶需求的同時有資源供應的保障，這個產品管理像中國傳統的全息理論一樣，已經內置了很多細致的關聯信息，該產品的訂單驅動之后，后續的工作基本都是“自動”地按規則進行，生產計劃、生產管理包括銷售動作等都有規則可循。

　　周鴻儒似乎有點明白，但是根據張強的意見，期望通過這樣的產品管理來改造公司的運營秩序，這個改造是要落在信息系統里的，這與ERP到底是什么樣的關系呢?糊涂!

　　再說，這些電子行業的管理精度與機床行業的管理精度要求是不一樣的，這個產品管理方法借過來是否合適?周鴻儒嘀嘀咕咕的，讓張強有些發火。陳蕭山和張強共事多年，知道總經理要推的東西是一定要推下去的，雖然有些事最終是半途而廢。按照今天這個情勢，這事情還真的要做下去，他就趕緊打圓場。

　　“張總，你的產品管理理論博大精深，是不是讓我們消化消化?你也抽時間和中高層干部宣講宣講，我們好貫徹。鴻儒這邊呢?自然要考慮如何與ERP系統結合，甚至要考慮重新構建一個系統。”

　　“好，就按照陳主任說的，鴻儒下周一之前拿出個方案來，周三我組織大家討論。對了，陳主任，課程資料你安排人復印出來，發給大家，明天晚上我給大家講講。”

　　“鴻儒啊，不要做ERP的書呆子，你那個系統是一定要變的!它不能進行事前的統籌，這個事前的統籌就是產品管理。這個‘事’呢，就是業務過程。好好琢磨琢磨，專家有一個比較，就是電子之外的行業，如果采用類似IBM、華為的產品管理機制，在整個業務效率上將有大幅度的提升，綜合經濟效益提高5～10個點，這對于我們企業來說，非常有誘惑力。”

　　周鴻儒自然知道，沒有經濟利益，老大是不會這么激動的，可是產品管理到底如何與ERP結合?如何重新構建呢?這個方案雖然是草案，但是必須確定幾個基本原則，這些原則到底又是什么呢?

　　業務目視化管理

　　呂謀篤 正略鈞策 管理咨詢顧問

　　大多數人往往相信自己看到的東西，越是可視化的東西，其可靠性、執行力越強。如果我們將業務活動的過程，動態直觀的展現給操作人員，操作人員的效率會更高、差錯率會更低;展現給管理者，管理者的授權監控問題將迎刃而解;展現給客戶，客戶的滿意度將大幅提升。

　　在豐田模式中，一個重要途徑就是通過質量看板、生產看板、庫存看板等十多種工具來限制、提醒或激發人們從事工作或管理活動，通過這種方式將手工條件下的目視化管理發展到了一個極致，同時也給豐田帶來了巨大的管理效益。

　　然而由于手工條件下的目視管理涉及到大量的、鎖碎的、單調又重復的工作，由于員工所屬的文化不同，其他企業很難模仿，事實也證明了這一點，豐田模式在日本之外的任何國家推行，都遇到了前所未有的阻力。

　　信息技術的發展為解決這一瓶頸提供了便利條件，信息技術強大的運算能力以及信息傳遞的實時性及跨地域特點，使得原來需要大量人力的工作，信息系統可以輕而易舉地完成，目視管理對人的依賴大幅降低。正是因為如此，建立自動化的看板，已經成為企業運作管理的潮流，被越來越多的企業所應用。

　　其實在現實生活中已經有很多目視化看板，這些看板已經深入到生活的每個角落。如 “中外運-敦豪”的目視化管理，客戶在寄出快遞包之后，會收到一個快件追蹤號(Track Number)，客戶可以利用電子郵件、手機或者在“中外運-敦豪”的網站上進行快件追蹤，追蹤結果中詳細列出了貨物的運輸過程：“從發件人處提取”、“在發件人處操作”、“離開轉運地”、“到達轉運地”、“清關中”等明細的內容，而且還有詳細的時間和地點紀錄。有了這些記錄，你可以在地球儀上按時間畫一條清晰的運輸路線。

　　對于企業業務流程或者產品流程，是否也能夠如此簡單清晰的展現給操作者、管理者呢?

　　答案是肯定的，國際領先企業早已在實踐中推廣應用，一般過程如下：首先建立各種規則庫以及標準庫，然后再詳細規劃業務流程，用業務流程將上述規則庫與標準庫串起來，最后將這些流程與相關庫都固化在信息系統中，該信息系統也稱做業務運作平臺。在日常經營中，一旦該產品的訂單驅動之后，后續的工作基本都是“自動”地按照相關流程、相關規則、相關標準進行。

　　要實現訂單與流程、規則以及各種標準的自動匹配，必須實現高標準的細節管理。高標準主要體現在兩個方面：一是業務流程、規則庫、標準庫的結構化、系統化，都必須根據MECE原則進行業務設計，才能具備可行性;二是要求流程、規則庫以及標準庫必須與企業實際情況緊密結合，一方面必須取得員工的認同，另一方面還要具備可操作性。

　　如此高標準的要求，該工作的復雜程度已經遠遠超過軟件公司所能理解的范圍。同時由于結構化與標準化的要求，也使企業員工的自行設計不具備可行性，此工作必須依靠外部專家的力量，特別是管理咨詢公司的資深運作專家，對業務進行精細化梳理、規劃與再設計，才能滿足業務目視化的需要。

　　在技術實現層面，正如案例中信息主管周鴻儒所困惑的那樣，目前大部分市場化軟件均不能滿足業務目視化的需要，原有系統要么改造、要么重建。

　　改造是在原有信息系統基礎上進行的，按照咨詢公司梳理、優化的業務需求對原系統進行串接，SOA就是為完成該工作提出的一種技術解決方案，使用該技術將PLM、PDM、CAD、CAPP、ERP、CRM中的相關信息提取出來，并在平臺上展現。

　　重建適用于信息化基礎較為薄弱的企業，由于信息系統整合的難度極大，與其費時費力整合，還不如直接定制業務目視化系統，一般來說，新定制系統的架構、系統性、易操作性以及效率都會遠遠優于改造的系統。

　　全方位的資源統籌

　　侯象洋 東經控股集團 項目經理

　　產品管理通過全方位的資源統籌，最有效率和最有效果的滿足客戶需求。所以，產品管理應當包含以下幾個方面的內容：

　　第一，對產品的管理;第二，對產品生產與研發資源的管理;第三，對于產品研發與生產人員的管理;第四，對產品研發與生產過程的管理;第五，對產品環境的管理。

　　僅僅對于這些內容進行管理，絕對無法完成產品管理所要達到的使得公司效益顯著提高的要求。因此，產品管理的核心內容，就是要管理這種使產品研發、生產與銷售行為得以實現并為企業取得效益的能力。這種能力是一個企業獲得產品競爭優勢的核心競爭力。

　　北京大學的張維迎教授對核心競爭力的特性定義為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉”。只有當前面所述的這些產品要素，通過一定的關系模式結合成一個系統，并“涌現”出各個要素都不具備的“特質”的時候，企業才具有了競爭者所不能模仿的核心能力。

　　這種特質表現為該企業能夠對產品的研發與生產過程有更高的效率，并具有不可超越的質量，并使得產品具有相當的個性特征，能夠“契合”某一特定客戶群體的獨特需求。這就形成了該企業所具有的獨特的競爭優。我們把這種特質稱為該企業在產品上的“組織的才干”。

　　“才干”本來是應用于個人的一個概念。一個人天生能做一件事，比其他一萬個人做得都好，就是這個人的“才干”。蓋洛普中國總經理方曉光認為：一個人的優勢由才干、技能和知識構成，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式”，蓋洛普才干定義的重點是“貫穿始終”。

　　任何可以產生效益的“貫穿始終”的行為模式都是才干。而一個人取得出色成績的關鍵在于使你的才干與工作相匹配。做好任何工作都需要才干，因為做好任何工作都需要某些“貫穿始終”的思維、感覺和行為模式。

　　在這個基礎上能夠比較容易的引申出企業“組織的才干”這個概念來。“組織的才干”僅僅屬于組織，而不屬于企業里面的某個人、設施或者其它因素。如同一個人的才干不會因為他的腦細胞更換而改變一樣，組織也不會因為幾個人離職、更換了設備或者外界環境的變化導致組織才干的急劇變化。當然，在“模式語言管理”視角之下，這種組織的才干是能夠得到自覺改善與進化的，而且在更高的層面可以通過組織的“自我意象”這一企業文化“技術”進行調節。這種“才干”是一個企業的特質，由于具有這一特質，又會吸引更多的客戶來尋求類似問題的解決方案，這樣一個正反饋過程則會加速該組織才干的形成、維持、發展、進化。一旦一個企業進入這樣一個正反饋循環，在產品上就具有了強大的競爭優勢，而且具有先發優勢，后來者很難模仿和超越。

　　每個企業如果要生存下去，都必須能夠很好的滿足其客戶群體的獨特需要。而客戶需求的多樣化與企業“組織的才干”專業化之間的矛盾，可以通過企業產品的“主題化”來克服。“主題化”就是向客戶樹立起一面旗幟，讓客戶知道你的“組織的才干”究竟是什么，并將這面闡述主題旗幟作為一個“標識”，吸引具有這類問題的客戶，排斥不具有這類問題的客戶。這樣就能讓企業只針對某一類產品領域。長期的在這個領域中進行產品研發與生產，就會使得對這個領域非常的了解，能夠非常熟練的應用這個領域中的知識，內部生產“工藝流程”非常適應生產出解決客戶問題的產品。這樣不但很好的保證了產品的質量，而且有效地提高了產品研發與生產的效率。

　　實際上，產品管理就是在ERP的基礎上，實現以產品為載體的管理。通過內置很多的細致的關聯信息，全方位的進行資源統籌，使得產品工作能夠按照規則有條不紊地進行，充分滿足客戶需求。

　　產品管理是全過程的協同

　　李林 北京并捷信息技術有限公司 總經理

　　企業經營是圍繞產品全生命周期的一切活動，產品管理應當是對這些活動科學的管理，也就是產品全生命周期(PLM)管理PLM以產品作為企業各項業務的核心，以方便企業內部各功能部門及與用戶、供應商間共享產品數據為核心理念，通過企業信息化網絡系統，實現從產品概念設計、工程設計、生產制造到服務支持等產品全生命周期各個環節的協調工作。

　　它打破了產品設計人員與生產制造人員、銷售人員及產品最終使用者之間良好溝通的技術障礙，借助網絡所提供的強大協同手段，通過最大可能相關人員創造思維的合作和協調，縮短了設計周期、優化了制造流程、降低了生產成本等，使企業產品創新能力獲得最大提升。

　　案例中提到“一旦該產品的訂單驅動之后，后續的工作基本都是“自動”地按照規則進行，生產計劃、生產管理包括銷售動作等等都有規則可循。”是理想化的。理念和軟件功能是目標，實現過程是千變萬化的。尤其是機床制造企業，產品結構復雜，典型的離散制造，市場的變化、客戶需求的變化、設計和工業的變化、生產過程的變化、采購物料的變化、供應商的變化等等，都影響和干擾整個過程，如果不干預和解決這些變化，過程就會中斷。因此，方案和規劃千萬不要寄托于“全自動”，要充分考慮各種變化和應急手段。

　　對于一個企業來說，實現產品的全生命周期管理是一個逐步深入逐步完善的過程。該企業已經實施了CAD、ERP、客戶關系管理等軟件，說明已經有了一個較好的基礎，不需要另搞一套系統，而是提出新的目標，采用新的集成技術、平臺技術逐步完善和深入應用。

　　產品的全生命周期管理是一個涉及面廣、過程復雜的工程，協同產品商務CPC(Collaborative Product Commerce)是其實現的有效方法。CPC是現代制造業產品設計、制造和生產管理等領域最新技術集成的一種商務模式，它將產品、過程和知識進行數字化并提供全部數據的共享機制。

　　國際著名的Aberdeen Group 咨詢公司認為，CPC是指一批軟件和服務，它使用Internet技術，使每個相關人員在產品的全部生命周期內互相協同地對產品進行開發、制造和管理，不管這些人員在產品形成和商業化過程中擔任何鐘角色，使用什么工具和身處什么位置。

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