ERP項目實施前需求調研的五要素

　　一、關注“客戶所關注的問題”

　　客戶是上帝，這句至理名言永遠不會過時。無論是ERP實施顧問，還是企業的ERP負責人，最終都是為企業所服務。所以，用戶所關注的問題，也是顧問要關注的問題。只要把用戶關注的問題解決了，用戶就會擁戴你，你再去支配他們做比較復雜的任務時，他們也會欣然接受。

　　攻心為上，不站而屈人之兵，說的就是這個道理。

　　客戶所關注的問題，無非是兩類問題，一是他們現在正遇到的比較棘手的問題，二是他們認為比較有價值的問題。無論是哪一類問題，顧問若能把這些問題都解決好了，就能夠抓住用戶的心，讓他們在最短的時間內，接受你，接受ERP項目。這真是作為一個空降的ERP顧問最關心的問題之一“如何快速的提高企業用戶對你的信任度”。

　　要做到這一點，一方面要跟用戶進行深入的交流，讓他們放開胸懷，誘導他們說出他們遇到的問題，想要達到的效果;另一方面，要能夠對于他們提出的問題，馬上給予可行的解決方案，并在下次的系統演示中，重點講述他們提到的問題的解決方案。最后，若系統沒有現成的解決方案，也要跟客戶溝通，看看有沒有變通的方案。幫助客戶分析其中的原因，若發現是用戶操作流程不當，也要跟客戶委婉的提出，并進行演示，讓客戶了解若換個流程，則會達到同樣的效果，甚至比現在的操作更加省事，更加不會出錯。若確實要進行二次開發的話，也要把這些需求的二次開發優先執行。

　　二、關注“重點流程、主要業務”

　　企業的流程有成百上千支，可是真正用到的，或者用的比較頻繁的、能夠給企業帶來比較大價值的流程，不到其中的10%;企業經營中發生的業務也有不少，如銷售、出貨、生產、應收應付，又如庫存盤點、報銷、存貨意外損失處理等，但是，企業經常發生的或者涉及到比較大的價值的業務，最多不超過其中的20%。這就是20/80規則。占有20%左右的業務或者流程給企業創造了80%以上的利潤。

　　無論是顧問，還是企業自身，精力都有限。無論是需求調研，還是ERP項目的范圍，都不可能管到企業的方方面面，不然的話，會占用大量的時間精力，項目也會無限止的拖延下去。

　　ERP顧問或者企業自身，在ERP項目調研時，至少是ERP項目的第一階段，所需要關注的就是那20%的重點流程、主要業務。只要把這些流程、業務管控好了，就能給企業節省大量成本，創造不少的利潤。從某種程度上來說，ERP項目就是成功了。

　　若一開始，企業或者ERP顧問就事無巨細，眉毛胡子一把抓，那還不把企業弄的個雞飛蛋打，不得安寧。因為員工的精力是有限的，你去管理企業一個小流程的話，如辦公用品的請購采購流程，可能要付出成倍的人力物力，因為辦公用品很散、不固定，而達到的效果呢，為企業操作的價值呢，又是少之又少，因為辦公用品比其原材料等其他有價值的東西來說，是不值得一提的。

　　所以，顧問在進行調研時，要明確哪些流程是企業經常用到的，哪些業務是企業經常發生的，并且要通過一定的工具或者經驗，幫助企業判斷哪些是有價值的流程與業務。如對于化工行業，有可能配方管理流程要比其他流程重要的多;又如食品行業，保質期、批號管理是必須的流程。

　　總之，在ERP實施時，至少是在第一階段實施時，無論是ERP顧問，還是企業，關注的這20%左右的流程與業務，其他80%的可以先旁邊站站。

　　三、關注“企業個性化的需求”

　　管理最完善、制度最規范的企業，也難免有一些個性化的需求。根據業內行家統計，一般來說，一家企業的需求60%是大家共有的需求，20%是行業需求，企業的個性需求的比例為10%。但是，真是這10%，是企業和軟件公司共同的心病，如何讓這10%的需求能夠在ERP系統中實現，是大家追求的共同目標。

　　一方面，顧問在需求調研時，要通過“開座談會”、“面對面交流”、“現場確認”、“頭腦風暴法”等手段，收集用戶的需求，特別關注用戶特殊的需求，如有些企業應付帳款的確認依據，不是企業收到貨，而是企業把貨用掉，在企業沒把貨用掉前，這些貨知識暫時存在企業，而不能確認應收帳款。

　　二是針對這些個性化的需求，要跟客戶進行溝通，確定是否有這么操作的必要。若沒有必要，則顧問要提出原因，并提出可以替代的解決方案。若顧問提出的解決方案，不能夠幫助企業解決問題，或者會導致企業利潤下降的話，則只好采取客戶采用的方案。如以上談到的應付帳款的確認問題，這顯然不是常規流程，也不符和相關的規章制度，但是，這確實可以給企業減少成本的支出，在國內的企業，也是應用的比較多的方法。此時，顧問若不能提出更好的解決方案的話，只能屈服與客戶。因為客戶在任何條件下，都不可能減少利潤來適應所謂的標準流程。

　　四、關注“需求之間的關聯性”

　　當顧問發現企業有他們特殊的需求時，要注意需求之間的關聯性。因為ERP就好象一臺機密的儀器，靠各個零件的配合運轉才能體現其效果。某個零件的變化，不光光是本身的變化，而會影響到周圍零件的變化，甚至整臺機器的效能。

　　如以上這個應付帳款的確認問題，若不按收貨單來確認，那按什么來確認應付帳款呢?按領料嗎，那顯然不行，這要更改ERP的主流程，會牽涉到多支里程，明顯不可取。那該怎么做呢?

　　顧問跟企業商量、演示，共同尋求解決方法，最后決定用借出入作業來解決。供應商給企業的貨物，先不當作是供應商賣給企業的，而當作是供應商借給企業;后來企業把他弄壞了或者弄丟了(使用完)，沒東西還了，就只好把借過來的東西折現(貨款)，生成應付帳款。如此處理，不僅符合現在操作的規范，而且二次開發的量也最少，只要簡單的做些單據的關聯即可。

　　所以，當用戶提出他們的特殊需求時，顧問不要忙著為企業進行二次開發，而是要跟用戶坐下來，一起商談為什么要這個需求;若這么做，會對其他需求產生什么影響，工作量有多大;這個特殊需求本質內容是什么，有沒有其他的解決方法等等。

　　弄清楚這些內容，可以最大限度的減少二次開發的數量，提高ERP項目的成功率。

　　五、關注“二次開發的風險”

　　企業一心就想著讓ERP來適應自己的需求，想著一成不變的套用現在的手工流程，想著進行二次開發。但是，他們從來沒有關注本應該關注的二次開發的風險。

　　ERP系統是個套裝軟件，其二次開發的風險是比較大的。一是系統后續升級的風險，二次開發的少，后續升級就比較容易，開發的多，后續升級就非常麻煩，可能還要額外的增加費用;二是系統的穩定性，我們講過，ERP系統就像個精密的儀器，你換了個零件，還不知道其能否兼容;三是會影響到項目實施的周期，二次開發的需求從確認、到開發、到調試、到最后的使用，根據其復雜程度，少則半月，多則好幾個月。當二次開發完成了，很可能項目都已經快實施完畢了，用戶都已經習慣系統的操作。

　　所以，一方面顧問要勸戒用戶，最好不要進行過多的二次開發，其次，顧問也要忠實的告知二次開發可能帶來的風險，先給用戶打一下預防針。

　　總之，需求調研是ERP項目的重中之重，在此環節上，花最大的力氣，花最多的經歷也是值得的。但是，一定要注意20/80原則，要注意以標準流程為對照，盡量把企業的特殊需求轉化為可行的標準需求，要提醒客戶注意二次開發潛在的風險。如此，才能切實做好需求調研工作，為以后的項目推進奠定堅實的基礎。

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