準時生產方式是一種先進的生產管理方式，它的基本思想可用現在廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”也就是Just In Time(JIT)一詞所要表達的本來含義。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統。它是隨著工業生產向多品種小批量的方向邁進，在實踐中摸索、創造出來的。JIT追求的首要目標是通過適時適量的生產，來徹底排除浪費以降低成本。實現JIT的重要手段是看板管理。看板的主要機能是傳遞生產和運送的指令。在JIT生產方式中，生產的月度計劃是集中制訂的，同時傳達到各個工廠以及協作企業。而與此相對應的日生產指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其它工序的生產指令均通過看板來實現。即后工序“在需要的時候”用看板向前工序去領取“所需的量”時，同時就等于向前工序發出了生產指令。日生產量的不均衡以及日生產計劃的修改都通過看板來進行微調。看板就相當于工序之間、部門之間以及物流之間的聯絡神經而發揮作用。

　　JIT終究是一套生產管理思想，隨著計算機科學的發展，網絡技術的成熟。從70年代發展起來的JIT生產方式被注入了科技的成份。通過手工完成的看板管理完全可以通過ERP系統計劃的分解一次性的展開到日進度，什么時間開工，什么時間完工，完成的數量是多少，在什么地方完成，交付到什么地方，所有的執行單位都能夠觀察到上下游的生產內容。看板被高科技的顯示器所替代，而數據共享的結果是對計劃的修改反應更迅速、更快捷、更準確。ERP就是這樣，手工操作時期有劃時代意義的管理思想，在這里可以成功復制。

　　ERP終究是一個體現生產管理思想的工具，工具不能代替決策，但可支持決策。ERP用規范的程序，把問題暴露出來提呈到管理者的面前，比如下道工序對上道工序的需求、主生產計劃對詳細生產計劃的需求。事實上在整個決策過程中，決策程序，數據搜集、分析是最為重要的，最后的結果只是表決和定奪而已。ERP系統可以為決策者們提供準確的量化數據和分析報告。

　　現在普遍認為，決策是很復雜的腦力勞動，需要采取定性和定量的方式，其中個人的主觀經驗占很大的比重。事實上，在好多管理書籍里，不乏這樣的例子，他們把一些情況，參數都設計好，把參數都設成已知數，然后用公式算出結果，最后強調“決策”的重要性，但最為關鍵的是如何搜集這些參數卻是一個難點，好些書籍都沒有涉及，應該說只要具備了數據，決策就不再困難。從數理統計理論和控制論的觀點來看，隨著科技的發展手段的進步，一些經驗是可以轉化成數據的，定性可以向定量轉化，ERP可以幫助人們做到這一點。因此作為ERP和JIT是相通的、一脈相承的，用ERP可以輕而易舉地實現JIT。

　　隨著技術的發展、計算機的普及、ERP功能的完善，ERP系統和JIT完全可以達到完全的兼容，任何一種管理方式發展到一定程度其思路都是一脈相承的，只要是企業以贏利為目的，最終目標是完全一致的。

　　企業管理作為科學，是人類的共同財富，不能因為來源于國別不同就否認其目標相同。對計算機使用程度不同是科學技術發展的結果，對于所謂物料后工序向前工序拉動問題的理解，只要你把物流管理看作一個管理?環，就理解了，在?環內部，拉動和推動是一個力，目標都是一樣的，只是所實施的對象不同，當人們增強了控制能力之后，不存在拉動和推動，只存在主動。頂級的管理方式都是相互兼容的，而況ERP和JIT都是生產管理思想的具體體現，管理的重點都是一樣的，只是概念不同而已。既然ERP是一個能體現管理思想的工具，體現準時生產就一定不是難題，在此不一一論述。

　　二、ERP系統與精益生產

　　繼美國福特公司大量的單一品種的流水線生產之后，汽車產量有了迅速的提高，商品競爭更加激烈。那種多品種、小批量、按訂單方式生產的、讓客戶參與的、自助餐式的、滿足用戶個性化需求的企業受到歡迎。于是以日本豐田公司為代表的、以準時生產為特點的、以看板生產為手段的、以物料需求所謂的后工序拉動前工序為方式的、以降低庫存減少成本獲取最大效益為目標的精益生產企業脫穎而出，他們在這場博弈中取勝，他們的汽車跑遍了全世界。所謂精，就是極致，注重細節和過程。所謂益，當然是指效益、效率或利潤。現在談精益生產必談準時生產和看板。準時生產是措施，看板是手段，拉動是形式，精益是目標。精益生產是人們對日本豐田汽車生產方式的總結。

　　精益生產也好，準時生產也罷，是管理哲學層面的東西。ＥＲＰ系統是實現精益、準時生產的唯一途徑。沒有ERP系統的企業，在數據處理上舉步維艱。ERP系統正是通過核心的“供需”關系在生產制造過程中每個環節上精打細算，控制各種消耗，做到人盡其材、物盡其用，達到“精益”之結果。對于加工企業來說，每道工序都存在“進、銷、存”，通過數量和時間控制，使生產單位不能過早、過多地領取材料、零件，不過早、過多地生產產品，采購不過早、過多地入庫，減少零件積壓、減少多余的裝卸搬運存儲，從源頭上解決現場混亂的問題，達到“準時”之目的。ＥＲＰ在人與機器交流互動中獲取數據，在通往精益生產的道路上取代看板是必然趨勢。

　　正如文章前面所綜述，當今的企業，生產管理與生產經營的概念越來越雷同，這也是精益生產發端于制造業，卻向各行業推廣的原因。ERP系統從制造資源計劃MRPII脫胎換骨而來，體現的正是這一先進的管理模式。

　　案例：筆者曾經應邀到過一個搞精益生產的企業，該公司請了一家專門的咨詢管理公司實施。在經過長達3個小時的理念介紹灌輸后，接著是每家企業談體會、談問題，由專家在會場做解答，會場很活躍。然后是帶領我們到車間現場實地觀摩。進入車間，我看到流水線不同的工位掛滿了小旗，道路上劃分了許多各種顏色的線。理所當然地布置了許多看板，這是不可缺的，看板的內容不少，有反映質量的、有反映數量的。因為后道工序要向前道工序拉動，這項工作是必須具備的。看來操作應該沒有什么問題，種種現象都在表明精益生產方式在進行深入人心的推動。但后來看到一個職工在光天化日之下幾乎裸著身體換衣服，似乎感覺不雅，與他們強調的文明生產格格不入，這可能是個細節，他們沒有注意到。但我又同時看見了好多流水線的職工在找實施顧問解決問題，以至于幾次打斷了她向我們介紹的講話。后來顧問不好意思地向我們解釋說剛剛推行，問題不少，仍需要持續改進，看來與會議所講的內容大打折扣。我們點頭默許，這些現象純屬正常。

　　但是最后發生的問題叫我不能原諒，當我問及看板的數據怎樣來源，企業有沒有推行ERP系統時，他們的回答叫我驚訝。他們很果斷地回答，我們企業原來也推行過ERP，但是由于我們公司產品比較復雜、零件加工工藝路線過長，物料、BOM一直很難維護，庫存數據也不準確，現在采取精益生產，采用看板方式，ERP系統早就停了。這真的很讓人費解，采取了精益生產，工藝、物料和BOM就不需用維護了？沒有ERP系統的邏輯運算，看板的數據從那里來？車間操作人員的一大堆問題是不是在這里能夠找到答案？

　　我最后的結論是：一個連物料清單都弄不準的企業，很難說已經實施了精益生產。

　　三、ERP與目標管理法

　　目標管理法，是現代企業管理的一種重要方法，它是組織的管理者和下屬人員一起，通過科學地制定目標、實施目標、考核目標的措施來實現管理任務的根本管理方法的，也就是，運用集體智慧的結晶，貫穿目標的全過程都是互動的。目標管理法和傳統的管理方法相比有許多特殊的優點，傳統的管理方法，把目標計劃強加給下屬人員，這樣會造成他們的逆反心理，束縛了下屬人員的能動性，目標管理法正是由于它在目標的制定和實施過程中吸取了下屬工作人員的意見，充分發揚民主，集思廣益，從而提高了制定目標的準確性和考核結果的客觀公正。目標管理法的這個特點，ERP是完全適用的。

　　大家利用計算機平臺，充分地得到信息共享和互動。比如編制生產計劃，本身就是一個自上而下、自下而上反復的過程，有好多層次，主導產品計劃、物料需求計劃、物資采購計劃、車間日程計劃等等，如果在編制計劃時考慮的制約參數很多，編制計劃的難度就相當大，比如設備負荷、人員配備、周轉器具都影響加工能力，考慮這些因素的影響編制出計劃的結果也是不同的，需要來回測算，盡量達到比例、均衡為止，企業生產變數太多，計劃也是多維的，建議在編制計劃時，既不能只簡單的考慮庫存數量，也不能對其它因素的影響于不顧，要抓住主要矛盾，靈活運用。