成功案例：快速實施ERP的五條黃金法則

　　這個包含了6個模塊、實施起來有地域跨度、相當復雜的ERP系統從啟動到實施完畢僅用了6個月的時間。曾經以年計的ERP實施周期，讓不少企業對ERP望而卻步。但現在很多實施方已經為此制定了專門的方法論，ERP軟件也為此有所改進，再加上用戶素質的提高和各方良好的協作，ERP的實施已經不再是一個漫長的過程。很多實施方已經把實施周期限定在一年之內，例如在年初開始實施的ERP項目，他們會努力在年底的時候用這套系統來為用戶出年終的報表。短時間成功上線的案例已經浮現出來，用戶應該可以對此抱有信心了。

　　生產力的放大器

　　CACT作業者集團是一家中外合營的經濟運作實體，總部設在深圳蛇口，是由4家公司于1984年1月1日共同投資組建的。這4家公司分別為CNOOC(中國海洋石油股份有限公司)、Agip China B.V.、Chevron Overseas Petroleum Co.Ltd.和Texaco China B.V.。CACT是目前國內最大的海上石油開采者，這個稱謂在國內石油行業代表了先進的技術和管理。

　　未雨綢繆，像CACT這樣成功的企業，面臨的挑戰不在于眼前，而在于未來的變化。CACT現任總裁Ronald L.Morris(來自Chevron公司)認為，企業必須主動變革，才會在未來的競爭中處于有利的位置，這種變革的一個主要課題就是要對整個經營管理的業務流程進行適當的重整，讓它達到最佳狀態，從而提高企業競爭力。于是CACT有了目前這個ERP項目的啟動。

　　2000年11月，CACT正式對外進行招標，并聘請普華永道咨詢公司(PWC)作選型顧問。當時參與競標的ERP廠商共有5家。經過1個半月的評審過程， CACT最終于2000年底選定SAP作為企業ERP系統的供應商，由PWC負責實施。項目于2001年2月中旬正式啟動，經過CACT與PWC6 個月的協同努力，第一期工程于9月3日正式上線。項目在包括公司總部和5個海上鉆井平臺的6個點上實施了ERP系統的6個模塊，分別是：財務會計(FI)、管理會計(CO)、物料管理(MM)、項目管理(PS)、工廠及設備維護(PM)和人力資源管理(HR)模塊。從項目的復雜性、地域的跨度、實施單位的數量以及應用功能模塊的數量來看，6個月的實施周期是一個非常短的時間。

　　讓時間跨度最小

　　任何一個有意向將ERP列入日程的企業，都對實施速度相當關心。因為這不僅關系到實施的成本、項目成功的幾率，也涉及企業的信心和耐心，失去了信心和耐心的實施過程是難以想象的。從CACT的實施過程，可以總結出5條快速實施ERP的法則。

　　法則一：周詳完善的實施計劃

　　在早些時候一些企業實施的ERP項目里，有些模塊至今沒有被用起來，這種規劃錯誤造成的金錢和時間的浪費是難以估量的。因此，對一個要實施ERP的企業來說，根據企業所在行業的特征以及目前的狀況，制定一個完善周詳的實施計劃，是首要的大事。

　　石油天然氣行業是一個資本密集型的行業。目前CACT每天的原油產量約為1.1萬桶，平均每桶原油的經營成本約為2.5美元，估算一下花費，就會知道這個行業投資門檻之高。在這種情況下，一個有效的企業資源規劃系統對企業來說是必要的。尤其是對成本的控制，必須在某種管理信息系統的輔佐之下，才能夠讓整個投資得到適當的回報。所以，CACT在ERP項目中選擇了不常見到的“項目管理(PS)”模塊。

　　而CACT的產品――原油，是通過對4家母公司的分配來進入市場的，所以CACT自身不存在銷售的問題。這樣，ERP系統中一個很重要的模塊――“銷售模塊”，在CACT的項目中反而沒有出現。

　　CACT信息主管John Karasch認為，有一個周詳完善的實施規劃，是保證高效完成這個項目的大前提。項目實施方PWC負責CACT項目的經理Andrew Campbell說，一個項目開始的時候，把項目的范圍確定好，非常重要。在項目開始之前，實施方和企業要共同反復研究企業需要什么樣的模塊，雙方達成共識，然后再來實施。

　　在ERP系統的實際規劃過程中，模塊的取舍牽動了整個企業的業務，難度之大，可想而知。CACT從選型的時候就開始分析自己的需求，首先著眼于未來10年的發展計劃，考慮在這期間經營管理需要什么樣的工具來輔助;然后再和最主流的ERP平臺比對，用科學的方式把系統分解為不同的功能，再看看哪些是經營管理所必需的，哪些是可有可無的，哪些是對整個業務沒有什么影響的，按比重進行打分。這樣在討論時，思路就比較清晰了。CACT現在上的6個模塊，都是企業經營管理中最需要通過系統來規范和管理的業務，屬于一期工程。上線之后，CACT準備用6～12個月的時間來消化和吸收現有的系統，讓最終用戶了解和掌握這個系統;在此基礎上，等到業務流程理順了，人員素質提高了，對系統的認識更深了，然后再上更新一級的模塊，包括外界環境帶來的新的需求，比如電子商務和新的功能模塊。

　　對于一個龐大的ERP工程，實施工作一般會從企業的一個實體，或者是一個職能部門開始。對這種方法，不同的咨詢公司都有共識。志杰科技集團有限公司也有用8個月的時間實施完成青島啤酒公司銷售、庫存、財務、采購和部分決策分析等模塊的心得，當時參與這個項目的中國區高級管理咨詢顧問丁邦滿說，“通常，我們會把實施階段分為試點期和推廣期兩個階段，而且一般會建議用戶在試點期先從一個點入手，比如一個集團下面有5個工廠，我們會首先選定一個基礎比較好的工廠來實施。在這個工廠運行基本成熟以后，再向其他的工廠來進行推廣;或者選擇一個模塊先上，比如財務。”

　　雖然這些實施方都強調要先上重要的核心模塊，對相對容易這個先決條件只字不提，但是財務總是被列為首選模塊先上，這多少和它的固有特點有些關系，畢竟財務模塊流程已經比較標準和清晰，實施起來相對容易。而實施成功的模塊對企業是很大的鼓勵，會讓項目在以后的實施中得到更多的支持和幫助。

　　法則二：企業的態度決定項目的成敗

　　CACT的ERP項目得到了企業最高管理層的全面支持，所有的相關事項都可以得到上面的關注，所有的事項都可以得到及時的推動。項目組一致認為這一點非常關鍵。

　　CACT總裁Ronald認為，要把這個項目做好做快，必須通過身體力行來讓全公司對此取得共識。他始終認為在所有的系統實施過程中，“人”都是一個非常重要的因素。對此，CACT采用了一種非常有效的激勵辦法，把所有員工相關績效的一部分捆綁到系統上面，如果系統早日完成，員工可以得到比較豐厚的獎勵，如果系統不能夠按時完成的話，這部分獎勵就都得不到。

　　對項目的實施，雙方還設立了一個專門的核心委員會，由CACT的高層領導和實施合作伙伴方面的專家共同組成，CACT方面有總裁、副總裁、信息主管(項目經理)、財務經理參加，負責解決一些在策略層面的問題，并且定期審查ERP項目的進度和費用。委員會還有一個重要的作用，就是在最短時間內到位項目實施中發生的一些必要費用，而在很多企業里，對這種費用的審批往往會占用比較長的時間，不可避免地影響到項目的進程。

　　不僅如此，CACT還選擇了一些最有經驗的用戶，作為關鍵用戶投入到項目中，而且這些關鍵用戶被要求暫時停止并交接自己的工作，以便拿出100%的時間和精力參與實施。基本上這些員工不是部門主管，就是業務骨干，讓這些人全職參與ERP項目實施，對很多企業而言是難以做到的――一般來講，能讓這些人拿出1/3的時間在必要的時候來參與項目，而只派一些處理文檔的人員來全職參與就已經不錯了。

　　除了在資金和人員上予以支持外，CACT還把ERP系統的實施，作為每周舉行的經理工作會議上的一個重要的議程的來進行討論。所有在工作當中遇到的問題，需要各部門進行的協調，都可以通過工作會議得到有效的解決，同時布置相應的實施任務。

　　John說，“CACT的ERP項目是我們和PWC共同實施的，而不是PWC為我們實施的，是我們自己的事，這是我們全公司當前一個最主要的基本建設項目。”CACT還把實施和審查、培訓同步進行，PWC制定流程和設置軟件的時候，CACT就做培訓，這樣同步進行也節約了很多時間。

　　John曾有過從軍的經歷，這讓他在整個項目進程中充當了計劃實施監督的鐵腕，一切嚴格按照計劃執行，讓每一個進程的時間都控制在計劃之中。

　　法則三：變革管理

　　一個人的改變是很難的，一個企業的改變就更難。當企業的流程與軟件中包含的管理理念不一致的時候，如何處理變革，如何管理變革，就顯得異常重要。

　　Ronald說，“CACT在實施中采取了變革管理的態度。在需要的時候，CACT對業務流程進行重整，并對由此帶來的一些沖擊和影響逐一分析研究，制定相應的策略加以消化。”在實施過程中，如果CACT遇到原來業務或管理流程和軟件不一致的時候，通常是在系統許可范圍內，通過參數的設定和改變，使兩者能夠很好地結合;但是在比較少的情況下，有的需求系統不能滿足， CACT就盡量改變自己的業務流程，來適應這個系統。

　　之所以這樣做，CACT有自己的考慮，Ronald說：“我們的確知道作為石油天然氣行業有很多特殊的需要，但是我們也盡量向標準化的方向靠攏，把這些特殊化的要求降到最低限度。”

　　“從CACT的發展歷史看，我們還是比較新的公司。而SAP的軟件在ERP領域有著非常悠久的歷史，在它的研發過程當中，吸收了許許多多成功企業的普遍的經營管理經驗，同時又經過了不斷的改善，所以我們尊重的不單單是一個純粹的軟件系統，而是它里面凝結的很多正確的經營管理理念。同時我們也考慮到，為CACT出資的海外公司已經成功地使用了SAP的系統，所以我們將最大化地采用這個系統。”

　　Ronald坦率地承認，在此之前他們有過一些不好的經驗。CACT過去實施過一個ERP系統，是一個度身定制、經過大量修改后的“改良”系統。其后果是，當系統需要改進的時候，能夠給系統以有力技術支持的人非常少，因為在系統經過許多改動以后，已經沒有幾個人熟悉它了。

　　法則四：選擇好你的合作伙伴

　　在ERP項目的實施過程中，如果軟件供應商和實施顧問具有豐富的行業經驗，往往能夠在關鍵時刻讓企業少走很多彎路。同時前面已經提到，在變革管理中，企業在進行業務流程重整的時候會產生一些沖擊和影響，所以業務流程的調整不能太多，否則企業難以承受;這就需要軟件有很大的彈性，既可以滿足很多要求，又不需要很多二次開發。

　　當初CACT選擇SAP的產品，首先是因為SAP有專門的石油行業解決方案，同時也有很強的應用背景――世界石油天然氣行業前50強企業基本上都采用了SAP的軟件(其中中國的企業很多還沒有采用ERP系統，或正在談判之中)。SAP在這個行業中豐富的經驗，在任何場合都可以為自己掙到很高的印象分。

　　此外SAP軟件的成熟程度也在選型中起到了很大作用。成熟的軟件一般都是通過撥開關的方式(參數設定)來彈性滿足企業需求的。最大的改變也不需要改動軟件的源代碼，而是通過接口，另外做一些小程序接起來就可以了。

　　而SAP的成熟也體現在了其他方面，在總結了20多年來幾千個成功項目的實施經驗后，SAP制定了專門的快速實施方法――Accelerated SAP(ASAP)和實施工具。1996年ASAP在美國首先試行，并取得了非常大的成功，受到用戶的廣泛歡迎。故此SAP公司1997年正式將此方法及其配套工具正式向全球推廣，從而取得了更大的實施成果。ASAP加強了在實施過程中對時間、質量和資源的有效使用等方面的控制，并為此配備了SAP工具包、技術支持、服務和培訓，為實施方提供很好的借鑒。

　　在慎重選擇軟件提供者之外，實施伙伴的選擇也是CACT非常重視的，John說，“我們選擇了PWC作為我們的實施伙伴，主要原因是他們在這方面有非常豐富的經驗，和充足的人力。”

　　PWC在這個項目實施的過程中有10個人參加，每一個模塊有一個咨詢顧問，此外還有兩個人負責對程序進行調整，有一位對商業程序進行設計的程序設計師，另一個就是項目經理Andrew，其中還不包括PWC咨詢顧問團隊為CACT派出的石油行業的專家。Andrew在PWC供職已經3年多，實施了6個典型的項目，實施周期都比較短。從他中文的流利程度，可以想象這位高個子澳大利亞人和中國用戶進行過多少交流。

　　CACT和PWC的合作也考慮了今后技術支持的本地化問題。過去CACT的技術支持來自美國本土，由于時差的原因，CACT的員工不得不在半夜里與美國的技術支持部門進行電話聯系，獲得必要的技術支持。這些過去的經驗和教訓，讓CACT很看重本地成熟的實施伙伴。

　　法則五：團隊精神

　　ERP是一個融合的概念，是軟件、實施和硬件網絡之間的融合，是技術和管理之間的融合，也是人與人之間的融合。在這里面，實施團隊能否通力合作，成為最直接影響實施過程的因素。團隊精神很難在書面表現，但是相信每個人都能理解合力和內耗對項目進行的影響。

　　CACT集中了中、美、意3個國家、4個企業的資金，更融合了來自6個以上國家的員工共同工作，所以CACT給人的感覺就是一個很融洽、很團結的集體。這種和諧的企業文化，也在一定程度上促進了與咨詢顧問的磨合過程。

　　在項目起始的時候，這個項目集體是由兩部分組成的混合體：一方是CACT的員工，包括關鍵用戶，另一方是PWC的顧問。很多人是第一次在一起工作。CACT本身就有非常好的團隊精神和文化傳統，新的顧問加入之后，又有意識地進行了很多活動，促進大家認同這種團隊精神。CACT在項目實施的初期就舉辦了一些由雙方人員參加的郊游、Party、打網球、開卡丁車等娛樂活動，此后還定期在周末聚餐、唱卡拉OK，讓整個集體的氣氛非常融洽，交流起來非常容易。CACT為ERP項目實施專門租了一個很大的工作間來做辦公室，可以看到工作間里不同膚色的員工在協同地工作，分不出誰是CACT的員工，誰是PWC的顧問。

　　Ronald特別強調，“我們之間是一個團體，贏是我們一起贏的，輸也是大家一起輸的，我們做事情的時候不允許出現責任的推諉，而是出了問題，大家共同承擔責任，一起解決。”

　　天書無字

　　小的時候總是覺得真正的大道理很神秘，或許需要在路邊撿到一本天書才能明白;長大了才懂得，真正的至理名言其實都是極樸素、極尋常的話語。

　　同樣，在ERP快速實施的功勞簿里也一樣沒有新概念，這些法則都似曾相識。我們強調周詳的計劃、認真的態度、到位的管理、正確的伙伴和密切的合作，正是這些幾乎每天都掛在領導嘴邊的問題決定了ERP實施周期的伸縮性。從某種意義上說，實施周期是由方法和態度共同決定的。正如現任國足主帥米盧的名言：“態度決定一切。”

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