做好ERP系統選型 要做到知己知彼

　　著名ERP專家陳啟申老師反復強調的ERP選型實施的兩條金科玉律，一是：“知已知彼”，二是：“如果高級管理層不了解ERP，就不要上ERP”，可謂一針見血、言簡意賅!但如何正確的制定一套科學的選型流程，真正落實兩條金科玉律呢?筆者梳理了一下選型的基本流程和注意事項，希望能對您選型有所借鑒。

　　1.了解企業自身現狀和需求原因

　　縱觀目前國內搞ERP的企業，上ERP的原因無非是這么幾種：

　　1、政府影響――企業信息化受政府推進地方工業信息化改造的影響，指名企業或受資助企業必須現行，這是政府職能的要求;

　　2、受行業內信息化的影響，或者周邊企業信息化的影響，認為自己規模實力尚可，別人搞了ERP自己不搞，老板見面時好說不好聽啊，丟不起那人，對于這樣的企業，ERP就是一個“搞”字;

　　3、來自企業自身規模發展和管理的要求，這樣的企業意識到企業管理中存在的問題，認識到業務流程中存在的難題，必須借助ERP手段改變這種現狀，這才是企業信息化的本質所在。

　　對目前大多數企業來講，借助信息技術提升基礎管理，堵塞管理漏洞并加強業務運作的規范性，向基礎管理要效益是比較適合的。企業信息化經歷了部門信息化、業務財務運作一體化、生產銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業在做信息化規劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統應用的業務范圍和部門范圍，明確具體的信息化應用需求和目標。這是整個信息化建設的根本出發點和落腳點，不能明確至一點就盲目選型難免會南轅北轍。

　　2.確定項目預算

　　兵馬未動，糧草先行。溝通和確定預算范圍是決定選型廣度的基礎。 根據自身財務狀況及ERP系統使用年限預期確定ERP項目預算框架;企業中高層范圍內的討論、確認。溝通是非常重要的，尤其對于股份制的企業，每個股東對于大項投資的金額、時間、回報率都是非常關注的，沒有大家的共識與參與，很容易導致選型成了單一的選價格，那就失去選型、甚至投資ERP項目的意義。

　　企業上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫生看病一樣荒謬。但是，也不是說一定要找要價最貴的―最好的醫生肯定要價最貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因為找他的太多了。

　　ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面：

　　一是干什么：基于一定項目范圍和項目目標的需求;

　　二是怎么干：具體的實施規劃和實施策略;

　　三是拿什么干：走什么樣的產品技術路線，高端、中端還是低端產品?;

　　四是誰來干：找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干?;

　　五是誰來一起干：企業需要組成什么樣的組織結構，需要有什么樣的制度和激勵措施來保障?

　　對這五個問題企業一定要通過調研、考察分析而確定。ERP項目的建設是個投資行為，要根據企業的信息化戰略制定合理的、長期的信息化預算。ERP的初期選型更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。要知道，ERP根本不適用于“最低價中標”的游戲規則。

　　大大小小企業成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經證明，“上ERP找死”的歷史階段已經過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業用戶來講，軟件廠商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富的行業經驗和穩定的實施團隊，一個都不能少。

　　3.各部門訪談部門現狀及需求，并結合未來發展分析需求的擴展性

　　各部門實際操作中的現狀及需求了解，對于企業決策和ERP項目負責人是至關重要的。各部門在長期的運營中，雖然也會有很多的抱怨與投訴，但卻缺乏整體的描述，實際崗位執行人的感受對于選型和日后的上線工作來說都是重要的工作基礎。

　　主要的方式有如下三種：由企業內部項目負責人和企業流程部組織各部門分時段召開部門現狀討論會，由于大家同在一個環境內工作，所以彼此熟悉日常情況，很快可以達成思維與語言上的共識。但工作結束后提交的內部需求調研報告，就不可避免的使用著自己常用的"俚語"，不利于軟件廠商閱讀和理解，給日后的演示工作帶來很多的麻煩;雇傭第三方顧問公司進行企業內部調研，出具規范的需求報告。由于第三方顧問公司不參與企業內部利益沖突，所以被訪談者可以暢所欲言，把自己日常工作中的困擾和盤托出，對于了解企業實際情況比較有益。但由于調研工作時間短，部門涉及廣泛，第三方顧問很難在短時間內迅速的解讀企業內部實際需求，有歧義產生的可能;由企業內部項目負責人和企業流程部聯合第三方顧問公司組織各部門現狀討論會，分經理層、實際操作層展開。第三方顧問和企業內部人員聯合工作，拆分工作項目，既規避了因為利益原因產生的抹殺問題的現象，又可以完成一份專業的、易于企業外部人員理解的需求分析書。

　　4.成立企業內部ERP選型核心領導小組及選型組

　　確定了項目預算和內部需求情況，成立一個臨時的ERP項目選型組織機構就顯的尤為重要了。那么，在這個小組中，需要由哪些人員構成?這些人員分別擔當哪種角色和重任呢?筆者建議可以參考以下的模式。

　　最終用戶：可能是銷售、采購、生產等各個環節的人員，一般是他們最早提出實施ERP并對ERP應該解決什么問題提出要求，因為他們需要利用ERP技術滿足其日常商務活動需要。

　　雖然目前由于種種原因，ERP采購驅動者的角色往往由高層或信息部門充當，但無論如何，具體使用人員應該參與到選型活動中，并且擔當起隨時提出這樣的問題：“哪種ERP更能夠提供競爭優勢、降低成本、或者推進商業目標的實現?”

　　IT技術人員：他們來自信息部門，在選型組中扮演技術顧問的角色。他們用技術術語來說明商務需要、進行技術方案交流、決定需要購買哪些支持技術、對產品測試、對新系統進行維護。他們除了考慮對現有系統、數據、硬件的繼承性之外，還要考慮更專業的問題：“ERP在我們的環境中能夠像預期那樣的運轉嗎?”

　　財務人員：來自財務部門，有些公司可能由高層管理者直接充當這個角色。他們需要對項目進行成本收益分析、計算幾個最主要的商務難題的成本、比較各種可選方案對公司財務的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響。在選型組中，他們的問題是：“這是最具成本效益的選擇嗎?”

　　談判人員：通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門。他們參與選型的目的是盡可能獲取最優惠的價格和條款、幫助供應商從商業角度而不是技術的角度來完成交易方案、引導供應商做出靈活的交易和分擔風險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導選型組考慮：“怎樣和供應商達成對我們最有利的交易?”

　　高層管理者：ERP是一把手項目，選型組中一定要有可以代表整個企業的高層管理者，也免得選型組群龍無首議而不決。高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監控雙方遵守合同的情況并執行合同。只有他們才可能發出最深層次的疑問：“值得嗎?做不做?”

　　5.根據企業需求分析確定多家入選廠家

　　目前ERP軟件有國內、國外的，不同行業類型等很多種類，其設計理念目前還是具有一定的差異性的。可以參考各種媒體信息選擇10家左右的ERP供應商，發出邀請。這些供應商的選擇應該有所側重，綜合考慮供應商的規模、業界中的聲譽、行業特色、實施特點、一般價格等。對一些顯然不符合本企業ERP要求的供應商應該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業ERP預算很少，那就無需聯系SAP、Oracle等國外知名ERP系統;企業強調行業特色，那就該將重點放在有本行業特點的ERP系統上;企業生產管理方式較為特殊，就該將重點放在項目型(根據企業的要求進行較多的二次開發)的ERP系統上等等。

　　6.進行第一輪選型：重點是看系統演示

　　耳聽為虛，眼見為實，實際的系統展示是使雙方都正確的理解需求含義及實現手段的最好方式。這個工作做的好不好，直接跟企業以后的工作相關。可惜的是，目前不少的企業，他們對于這系統的演示，并不是很關心，可以說是敷衍了事。其實，企業這么不在意演示系統，最終吃虧的還是企業自己。

　　其實，系統演示的效果好不好，最主要取決與企業用戶準備工作有沒有做好。因為對于軟件公司的銷售來說，演示系統的時候，肯定是避重就輕，只講系統比較有特點的作業。因為他們剛接觸企業，對于企業用戶的需求不了解，所以不可能講解的內容，符合用戶的口味。所以，企業用戶應該在演示系統前，準備好相關的資料，才能對癥下藥，演示他們想了解的功能。

　　1、要準備好他們認為比較特殊的作業。每個企業肯定都有一些個性的需求，而這些需求往往是考驗ERP系統應變能力的關鍵。所以，企業管理者要把這些需求一一收集起來，在我們進行系統演示的時候提問。

　　2、要準備好他們現在管理的瓶頸問題。說到底，ERP系統只是一個管理工具，是幫助企業來解決企業管理難題的。若我們的系統能夠把用戶提出來的問題，解決的十有八九，那離項目的成功也就不遠了。所以，企業管理者在演示之前，要把這些問題一一的列出來，作為考驗ERP系統以及我們顧問能力的試金石。

　　另外，在演示時，要注意反映企業的真實環境，企業要注意以下幾個問題：

　　1、要準備要一些演示用的資料。在演示時，最好用企業的數據進行演示。一是可以防止弄虛作假，起先把相關數據手工建立好，而其實沒有這方面的功能。二是若利用企業自己的數據進行演示的話，則比較容易引起共鳴;在演示的過程中，也比較容易提出自己的問題，演示的結果，也比較直觀。

　　2、要讓軟件銷售人員按企業正常的作業流程進行演示。在系統演示的時候，若客戶沒有要求，我們都是按系統的標準作業進行演示的。但是，標準作業跟企業的實際操作還是有一定差距的。為了反映企業的操作能否在系統中行的通，在顧問演示的時候，最好要求銷售不要按照標準作業進行演示，而是根據企業現在的實際操作進行演示。通過這番演示，企業用戶可以知道自己的操作跟ERP的標準流程差距有多遠，需要做哪些調整。如此，對于以后的業務流程重組工作，也就事先有個心理準備了。

　　3、在演示的時候，要注意部門之間的協調，ERP系統是如何完成的。其實，說句實話，一個部門之間多業務，對于ERP系統來說，還是實際操作來說，沒有多少的難度。在實際應用中，考驗ERP系統設計水平的，往往是部門之間協調的作業。

　　在看完一輪演示之后召開例會，向核心領導小組和選型組成員通報整體得分情況，并就幾個系統功能爭議點進行重申和確定，收集意見，確定第二輪入選名單。

　　7.進行第二輪選型工作：演示并考察用戶

　　第一輪結束后，最好確定5家左右進入下一輪，這一輪由于ERP供應商相對較少，企業可以安排出較多的時間接待。可為每家顧問安排出一周左右的時間，留以進行詳細調研。在這一周里，ERP顧問可以跟公司員工一塊兒上下班，親身體會公司的生產管理，調查各部門對ERP的詳細需求。另外，每個部門負責人可跟ERP顧問進行單獨溝通，提出本部門的特別要求，有疑問時可隨時向ERP顧問提出。

　　ERP顧問根據詳細調研的結果，撰寫本企業的《ERP需求報告》。企業ERP實施項目經理根據各家的《ERP需求報告》，經過加工修改，整理出本企業的《ERP需求報告》，分發到各ERP供應商，各ERP供應商根據《ERP需求報告》準備下一次的演示。這次演示跟第一次不同的是，第一次以介紹ERP供應商本身的軟件為主，這次以演示如何滿足企業需求為主。

　　另外，在準備《ERP需求報告》的同時，企業自己應該準備一些實際數據，讓ERP顧問在他們的ERP系統中演示，這套數據應該覆蓋了企業的大部分功能點。當然，只要挑選一些具有代表性的數據就行了，雖然對于一個系統來說少量數據跟大量數據的處理有巨大差別，但在選型階段畢竟還不大可能處理大量數據。一般準備的數據包括：簡單的中長期計劃、銷售訂單、BOM、工藝路線、工作中心、生產能力參數、物料基礎信息、庫存信息、采購訂單、成本基礎資料、會計科目等。一部分數據，包括靜態資料(如BOM，物料基礎信息等)和部分動態資料(如銷售訂單、生產命令等)先發給ERP供應商用以演示，一部分數據(動態資料的一部分)留待演示時現場錄入。

　　第二次演示的時間安排跟第一次大同小異，但主要內容不同，這次演示的內容主要包括三部分：一是ERP系統如何滿足的企業的需求;二是對收到的企業的實際數據是如何處理的;三是現場錄入一些生產數據，并講解處理過程。

　　進入第二輪后，有一件非常重要的事，就是參觀各ERP商家的實施案例，這項工作應該是ERP選型第二輪的主要工作。如果某ERP商家拒絕這項要求(當然他們的用詞肯定是相當婉轉的)，那么應該提出令人信服的理由，否則恐怕很難進入下一輪，除非他們的優勢確實很大。

　　對將要參觀的案例，應該有所限定，一般包括地域上的要求、規模上的要求、行業上的要求等。最為理想的案例是：地域上在企業所在地的周邊地區，規模上跟本企業相差不大或大于本企業，行業上與本企業相同。當然在這種要求得不到滿足時(說實話，這種要求確實不容易達到)，只好做一些讓步了，但如果沒有相同行業的案例，那么也應該提供相似行業的案例，最起碼生產管理流程上有相似之處。

　　在參觀案例的過程中應該關注以下方面：

　　1.案例單位狀況。包括單位規模、主要產品、主要生產流程、未來發展方向等內容。

　　2.信息化建設。包括實施之前的企業信息化建設狀況、目前企業信息建設情況、網絡架構、目前系統如何維護、每天的數據量、系統的穩定性等內容。

　　3.售后服務。系統使用后的情況如何，售后服務是否真的像宣傳材料上講的那樣到位。

　　4.實施的功能模塊。該系統一共有多少模塊、參觀的企業共實施了多少模塊、每個模塊的簡要功能、在該單位的使用情況、其它模塊沒有實施的理由是什么、繼續實施的時間計劃。

　　5.接待人員對ERP系統的評價。不過對這種評價應該能較清醒地分析，有所取舍，因為接待人員的評價一般都不會低，要知道，ERP供應商決不會找一個牢騷滿腹的單位，讓一個牢騷滿腹的人接待你的。

　　6.部分功能點操作。最好能隨機找幾個使用ERP系統的重要操作點，現場觀看操作情況，聽取操作人員對ERP的評價，讓他們比較實施ERP前后工作的差別。當然，這點難度較大，因為許多企業是不允許別人到他們現場隨意參觀走訪的。

　　參觀結束后，參觀人員應該撰寫參觀報告，分發給每個ERP選型參與者。一般來說，參觀報告可從以下幾個方面展開：

　　1.人員。參觀人員、接待人員及職務、ERP供應商陪同人員。

　　2.單位簡介。規模、行業、主要生產流程、未來發展方向、與本單位的相似之處。

　　3. 信息化建設介紹。

　　4. 已實施的功能模塊。

　　5. 未實施的功能模塊。

　　6. 成功之處。

　　7. 不足之處。

　　8. 接待人員對ERP的評價。

　　9. 操作人員對ERP的評價。

　　10. 總結。

　　8.第三輪選型：最后兩家PK

　　根據這段時間的交流后，企業對這五家ERP的了解應該更加深入了。對原來的評分表應該增加一些內容，如對所參觀的案例的評價，對本公司某些特殊要求的解決方案，對ERP顧問的評價，對本企業需求的滿足等等。選出最后兩家進入下一輪。到了這一步，兩家顧問可以自由發揮。時間安排上也比較自由，隨時都可安排一次小型交流會。ERP顧問在交流時可擺出自己的優點，指出競爭對手的缺點，列出企業應該選自己的理由，不應該選擇另一家的理由，還可以結合企業特點，尋找一些對方很難解決的問題。

　　如果企業覺得需要，可以安排一兩次辯論會，讓雙方就兩家ERP系統的優缺點進行辯論。不過，在此有必要指出，不能以觀看辯論大會的心態去看待雙方的辯論，關鍵是要從辯論中了解兩家ERP系統的優缺點，而不是欣賞雙方的口才。ERP銷售顧問的口才好并不代表ERP系統好。“理越辯越明”，通過以上工作，企業可以更清楚地了解這兩個系統的優缺點。

　　9.最后決策并簽訂合同

　　在這一步，ERP選型人員應該撰寫分析報告，分析報告應該從兩家的優點、缺點、風險點三個方面展開論述，分析報告與商務談判的結果一道作為高層領導決策的依據。

　　企業選型負責人或企業主要領導人，根據以前評分的結果、與各ERP供應商交流的情況、對兩家ERP系統的了解、兩家ERP系統的優缺點分析報告以及商務談判的結果進行抉擇。

　　這一步應該避免“拍腦袋”式的決策方法，不應該因為突然想到了A的某項優點，或因為A的顧問一次富有煽動性的演說，或因為A的顧問一次對B有力的攻擊，而決定選擇A;也不應該因為突然想到了A的某項缺點，或對A的顧問的某句話、某次表現不滿意，而突然決定使用B。殺到最后一輪的兩家，顯然都各有優缺點，沒有優點的早就被淘汰出局了，沒有缺點也沒必要談到今天，因此，在做決策時應該綜合考慮，權衡各項優缺點，再作最后的決定。

　　一旦確定選擇哪家之后就要考慮如何簽訂合同了，合同是未來處理糾紛的法律標準，所以合同是需要非常仔細的去閱讀和相互協商更改的。收到軟件廠家和實施顧問公司的合同后，進行兩步走。由項目負責人和選型核心領導小組進行仔細的斟酌，另外及時的把合同發給律師進行法律語言上的推敲。這樣的兩步齊抓共管可以最大程度的保護甲乙雙方的權利和義務。除以上列出選型工作外，還應輔以前期整個企業的ERP、BPR工作宣傳，為系統實施打好全員心理上和知識上的基礎，具體應包括：定期通報選型工作進程;定期發送ERP相關知識和討論文章;制作ERP項目板報，在公司內制造ERP氣氛;確立臨時實施小組的團隊建設方式與方法等等。

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