如何正確選擇ERP

　　第一 分析需求，明確目標

　　提到ERP選型, 著名ERP專家陳啟申老師反復強調的ERP選型實施的兩條金科玉律,一是：“如果高級管理層不了解ERP，就不要上 ERP”， 二是: “知已知彼”，言語雖然簡單, 但一針見血。所有的企業都希望能夠成功的實施ERP, 要能夠讓ERP成功企業應先從高級管理層開始, 對ERP具有正確的觀念和期望, 有了正確的觀念與期望后再根據自身的需求務實的進行ERP選型工作。在這里提到務實的選型, 是指要嚴格按當前自身的管理現狀和管理方式著眼, 分以下兩個方面選擇ERP實施供應商:

　　1. 企業所處行業特色, 將重點放在有本行業特色的ERP系統上;

　　2. 企業的管理方式. 如果是企業生產管理方式比較特殊, 就該將重點放在項目型ERP系統上;

　　第二 借鑒同行業案例

　　經過多年的信息化建設，國內大部分行業已經過了摸著石頭過河的階段，大部分行業ERP應用已有相對成熟的應用案例。同行業企業信息化建設的規劃、實施經驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防范措施對準備上馬ERP項目的企業來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業建設的情況，還能夠對本企業信息化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應商的同行業業績建設經驗，作為選擇軟件廠商的重要依據之一. 同時, 這里還要指出一點企業容易步入選型的誤區, 借鑒不代表可以照搬, 不要認為行業相同所遇到的問題都完全相同。因為如果某家企業確實有大量的用戶 , 這確實客觀地表現了軟件在某個行業的適用性 , 但是 ,如果僅以參觀少數用戶就判斷軟件適用性 , 則顯得不夠嚴謹 , 如果案例客戶不夠多, 最好還是先經過務實的選型, 確定軟件對企業的適用性 , 而把案例客戶當成選型的參考而不是選型的主體。

　　第三 展現軟件產品必要的業務流程

　　ERP在國內已發展多年，大部分企業都比較接受“成熟套裝軟件+專業的實施團隊+適當的個性化定制開發”的路線。在這種情況下，根據企業管理特點和建設目標，個性化的開發是必要的，但成熟軟件與開發的比例越大，項目風險越小。對于某些重點行業，如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業，許多軟件廠商已經形成了一定的行業解決方案。這些行業解決方案不僅滿足了企業標準應用，也對行業化應用進行了提取和升華，基本能夠滿足某一行業的個性化應用要求。

　　專業的咨詢公司根據行業內的大量的實施經驗，總結出來的“Best Practice”或者說“最佳模式”，具有很強的參照意義。這些專業、成熟的咨詢公司，往往根植于某些特定的行業，就像醫院里的專科大夫，對于亟待改善管理水準的企業方來說，可謂良師益友。但是，當前的市場上，這樣的公司還是太少，更多的是些新湊起來的“草臺班子”。所以要“帶眼識人”。

　　另外，根據企業本身獨有的管理特點，也可以靠基于平臺的二次開發或代碼級二次開發來解決自身的一些個性化的管理需求。如此講來，企業在選型時，已經具備了對軟件廠商成熟軟件系統的交流條件，企業ERP選型如果能夠有成熟的行業化方案滿足應用，就盡可能不要走“平臺化定制開發”的路線，特別是當這家軟件廠商沒有在同行業實施成功過，風險就會更大。通過軟件產品必要的業務流程展示來驗證軟件廠商對企業所在行業的理解程度和軟件在同行業應用的成熟度，將盡可能地避免企業信息化建設的產品風險和個性化開發風險。

　　第四 良好的售后服務

　　制度化是售后服務能夠長期成功的基礎, 過去, 經常見到軟件公司是以人為依托而不是以制度為依托來進行服務 , 這種對特定人員有依賴的服務方式對用戶的風險是非常高的 , 因為 , 一旦人員異動或態度變化 , 就可能使售后服務的滿意度打折 , 經過長期的積累 , 我們認為一個成功的售后服務應該具有以下特性:

　　1. 要分工合作, ERP的服務牽涉到許多不同的專長, 有的人熟功能與操作 , 有的人熟程序, 有的人熟實施, 因此必須進行分工;

　　2. 服務方法制度化, 也就是不論由誰進行服務 , 服務方法是經過設計而且是一致的, 高效率的有了一致的服務方法 , 那么就可以擺脫對專人的依賴, 有效的確保服務的質量;

　　3. 信息系統的協助, 使得服務人員能夠快速掌握問題并提供解答;

　　4. 定期的進行用戶滿意度的調查, 第一手的掌握用戶的滿意度, 作為改進產品與服務的參考.

　　第五 合理的預算

　　企業都想花最少的錢，辦最多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢，就能辦少事兒”的工作。企業上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫生看病一樣荒謬。

　　信息化預算包括期初費用和日后的經常性費用。初期費用例如: 硬件, 系統軟件, 應用軟件及數據庫與上線實施輔導,教育培訓等等。日后經常性的費用例如: 軟硬件維護, 通訊費用, 耗材費用, 以及新進員工的培訓等。合理的編制預算要考慮一下幾個方面:

　　1. 企業規模大小, 規模越大的企業對信息化需要的程度越高, 預算的大小與企業規模大小是成正比的。國外資料指出, 外國企業每年花費在與信息化有關的費用大約是全年營收的1~2%。

　　2. 企業的產品以及企業在供應鏈中扮演的角色, 對于那些產品復雜的企業或者屬于供應鏈下游的企業或者隸屬于多個供應鏈的企業, 由于經營上面臨了較為復雜的情況,對信息化的依賴性高, 預算也隨之成正比。

　　3. 企業的組織結構, 單一企業還是集團企業, 集團企業的管理復雜度要高于單一企業, 對信息化依賴也高, 預算也隨之成正比。

　　4. 企業地理分布情形, 是單點經營還是多點經營, 多點經營企業管理復雜度高于單點經營。

　　5. 最后是比較主觀而且難以量化的因素。

　　總而言之, ERP項目的建設是個投資行為，要根據企業的信息化戰略制定合理的、長期的信息化預算。ERP的初期選型更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。ERP根本不適用于“最低價中標”的游戲規則。

　　當前大大小小企業成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經證明，“上ERP找死”的歷史階段已經過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業的共識。掌握企業本身的需求, 借鑒同行業案例經驗, 在大致了解軟件產品的業務流程和供應商的售后服務水平后, 確定一個合理編制, 這個五項基本原則一個都不能放松。

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