云計算時代 虛擬化遭遇組織瓶頸

　　畢竟，虛擬化環(huán)境結合了計算、存儲、網絡甚至應用程序等資源。雖說你可以借助按技術類型劃分的一個個傳統(tǒng)基礎架構團隊來管理這種環(huán)境--大多數團隊似乎各掃門前雪，但這并不是最理想的做法。

　　更糟糕的是，這種做法會限制你所取得的成效。一些觀察人士表示，許多公司往往在其環(huán)境中20%到40%的系統(tǒng)采用虛擬化后，就遭遇瓶頸，原因就在于它們缺少應對備份/恢復和合規(guī)需求等關鍵問題的一套管理結構和專長。這個問題在平時就夠棘手的了，當統(tǒng)一計算/存儲/網絡等虛擬資產可以隨意移動時，情況完全不一樣了。

　　不過，目前沒有哪種一應俱全的辦法可以處理這種新的現實情況。另外別忘了這點：組織改造費時又費力，難怪我們一直遲遲不肯正視這個問題。

　　有一家公司在迎難而上，它就是思科。思科公司IT網絡和數據服務副總裁John Manville領導一支由450人組成的團隊，其中成員各自負責一個傳統(tǒng)的技術領域;他還領導平臺團隊、存儲團隊和網絡團隊等。

　　他表示，結果就是"系統(tǒng)級設計不盡如人意。之前的情形是，我們的網絡團隊只針對網絡進行了最優(yōu)化設計，平臺團隊只針對平臺進行了最優(yōu)化設計。但是作為一個全面的端到端系統(tǒng)，并沒有得到最優(yōu)化設計，于是我們決定改變這種局面。"

　　于是Manville拆散了這種組織體系，重新建立了"架構團隊、設計團隊、實施團隊和操作團隊。"然后，他著手建立了所謂的橫向虛擬服務團隊。他說："這樣一來，只要有一項網絡服務，它就有相應的服務負責人;而這個人在其他所有團隊都有虛擬成員;他們的角色是確保整個網絡服務滿足需求。"

　　Manville表示，用了一年時間才成功完成改組。"我可以告訴你，這并非易事，因為各個團隊擔心自己的角色會被別人接管過去。"

　　但是他認為這種做法是切實可行的。他說："我認為，大多數人已認識到，自己的角色變得更廣泛了;他們能夠對本組織的運行帶來更為直接的影響。雖然談不上多完美，但這種組織結構要好得多，當我們離虛擬化更近一步時更是如此。"

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